Lean filosofie

Wat is Lean?

Lean is de naam die enkele Amerikaanse onderzoekers eind jaren '80 van de vorige eeuw gegeven hebben aan de productie-filosofie van Toyota. Lean werd voor het eerst beschreven in het boek 'The Machine that Changed the World', waarin zij hun uitgebreide bench-mark onderzoek presenteren binnen de wereldwijde automobiel industrie. Lean staat ook bekend onder termen als 'Kaizen', 'World Class Manufacturing (WCM)' en 'TPS'.

Waarde en verspilling

De Lean-filosofie is inmiddels een beproefde manier om tegen een bedrijfsproces aan te kijken en deze continu te verbeteren. De Lean principes zijn van toepassing op ieder proces en hebben hun waarde al meer dan 20 jaar bewezen in andere sectoren dan de automobiel industrie. Lean gaat uit van van een heldere basisdefinitie: Alle activiteiten binnen een organisatie die rechtstreeks bijdragen aan dat waar de klant voor betaalt is waarde; al het overige is verspilling. De uitdaging ligt nu hierin om iedereen binnen de organisatie actief bij te laten dragen aan enerzijds het vergroten van waarde en anderzijds het terugdringen van verspilling.

Verbetering en respect

Een succesvolle introductie van Lean kent twee peilers: Continue verbetering en respect voor mensen. Lean behelst namelijk veel meer dan efficiënte bedrijfsprocessen; het is een mensgerichte filosofie die de mensen op de werkvloer - waar de waarde gecreëerd wordt - centraal stelt en hen integraal onderdeel maakt van het proces van continue verbetering. Een Lean organisatie zal dan ook, net zoals Toyota, nooit medewerkers ontslaan vanwege efficiency verbeteringen, omdat juist de mensen de basis vormen voor de signalering en implementatie van verbeteringen.

Lean Bouwen

Vanuit onze jarenlange ervaring binnen de bouw passen wij Lean principes toe op Nederlandse bouwprojecten en bouwgerelateerde processen onder de naam 'Lean Bouwen'. Lean Bouwen is ontstaan in 1993 onder de naam 'Lean Construction' en wordt al met veel succes toegepast in Japan, Amerika, Groot-Brittannië en Denemarken.
Het enthousiasme van onze klanten en de forse verbeteringen die onze klanten met relatief kleine inspanningen realiseren onderstrepen onze overtuiging: Dat Lean Bouwen een grote belofte inhoudt voor een nieuwe manier van bouwen en samenwerken waar velen al jaren op zitten te wachten!

Hoe past Schults Schilders de Lean filosofie toe?

Vooral in de uitvoering voor nieuwbouwprojecten is lean populair. Deze afdeling heeft zich gespecialiseerd op het afspraken maken en het nakomen van deze afspraken in het kader van planning en kwaliteit.
Alles draait om op het juiste moment de juiste mensen en materialen beschikbaar hebben om het werk volgens afspraak te kunnen uitvoeren. Door de lean methode is ver vooraf bekend wat er moet gebeuren en wat daarvoor nodig is. Dit maakt het plannen van mensen en middelen eenvoudiger.

Lean zorgt voor de bouwpartners ook voor een stuk continuiteit. Partijen verbinden zich aan elkaar voor langere tijd en maken gebruik van elkaars kennis en inzicht om projecten voor te bereiden en uit te voeren.

Het voordeel van deze methode is dat alle energie en alle creativiteit van het bedrijf gericht wordt op het optimaliseren van alle aspecten die als waardevol worden ervaren door de klant - bijvoorbeeld prijs, kwaliteit, levertijd, onderhoudskosten, milieubelasting - en dat tegen de voor de keten meest gezonde onderlinge kostenverdeling. Bij het invoeren en optimaliseren van zaken blijkt vaak dat daardoor ook de veiligheid, de arbeidshygiëne en de ergonomie verbetert.

De 5 principes van lean

Doorlooptijdverkorting

Doorlooptijdverkorting is een methode binnen Lean om een organisatie zeer gefocust te laten verbeteren en verspillingen te elimineren. De doorlooptijd is daarbij gedefinieerd als de tijd vanaf klantorder tot en met de levering aan de klant, waarbij het product of dienst op bestelling is geproduceerd, geassembleerd of verwerkt. Doorlooptijdverkorting vindt zijn toepassing in zowel productie- als dienstenomgevingen.

Het reduceren van doorlooptijd dwingt een organisatie kritisch naar zijn processen te (blijven) kijken, waarbij de klassieke LEAN stappen van Value, Value Stream, Flow, Pull en Perfection impliciet doorlopen worden. De ambitie om een extreem kortere doorlooptijd te realiseren vereist het doorbreken van paradigma’s en loslaten van gebruikte werkwijzen.

Eén van de belangrijkste praktische spelregels is de bepaling van het maximaal of constante (CONWIP) onderhandenwerk, het maximaal aantal orders, diensten of producten waar de organisatie tegelijkertijd aan mag werken. Hoe lager het aantal, hoe meer gefocust een organisatie zal zijn om het onderhanden werk zo snel mogelijk door het proces te laten stromen. Belangrijk hierbij is het begrip van de relatie tussen Onderhandenwerk(OHW) met doorlooptijd(DLT) en output: DLT=OHW/output

Kaizen (Japans voor "veranderen naar beter" of "verbetering") is een aanpak in productiviteitsverbetering ontstaan uit de toepassing van het werk van Amerikaanse experts zoals Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth, Walter Shewhart en een samenwerkingsprogramma van het United States Department of War met de industrie na de Tweede Wereldoorlog. De ontwikkeling van Kaizen ging hand in hand met de ontwikkeling van kwaliteitstechnieken, maar beperkt zich er niet toe.

De doelstellingen van kaizen zijn:

Een betere definitie van het Japanse gebruik van Kaizen is "uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier." Datgene wat uiteen gehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst.

Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan verbetering. Het is ook een proces dat, wanneer correct uitgevoerd, de werkplaats menselijker maakt: het elimineert hard werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen de verspillingen in een proces zien en elimineren.

Kaizen wordt vaak misverstaan en incorrect toegepast. Dit resulteert in slechte resultaten en leidt tot bijvoorbeeld ontslagen. Dit noemt men "kaiaku" (letterlijk: "veranderen naar slechter"). Ontslagen zijn niet het doel van kaizen. Integendeel, kaizen moet uitgevoerd worden met respect voor de mensen. Zonder respect voor de mensen kan er geen voortdurende verbetering mogelijk zijn. In de plaats daarvan zijn er eenmalige verbeteringen die snel vervagen.

Iedereen neemt deel in kaizen: mensen uit alle lagen van een organisatie gaande van de CEO tot helemaal beneden de ladder. Zelfs externe stakeholders kunnen betrokken worden wanneer nodig.

Een van de bekendste schrijver over Kaizen is Masaaki Imai. Hij schreef het boek Kaizen, en het vervolg daarop Gemba Kaizen. Wat vrij vertaald kan worden als verbeteren vanaf de werkvloer.

Bron: Wikipedia